A UA tem dado passos relevantes na melhoria das condições de vida no campus, com avanço real em alojamento, saúde mental e desporto. No alojamento, e com auxílio das verbas do PRR, está em execução a intervenção nas residências do Santiago, a terminar a construção de novas residências do Crasto (320 novas camas), e as que resultam da ampliação do edifício da Quimigal junto à estação ferroviária (46 novas camas), e a iniciarem-se as da Quinta dos Picos – Escola Superior de Design, Gestão e Tecnologias da Produção Aveiro-Norte (ESAN-UA) (55 camas) – em Oliveira das Azeméis, entre outros. Na área da saúde e bem-estar, também tem havido uma atuação assinalável, tirando partido do financiamento obtido no Programa para a Promoção da Saúde Mental nas IES e da adesão aos Cheques Psicólogo e Nutricionista, tendo disponibilizado várias centenas de cheques aos estudantes. No desporto e lazer, a consolidação da estrutura de projeto e a utilização da Caixa UA como infraestrutura de acolhimento de eventos e prática regular reforçam a centralidade desta dimensão na vida universitária. 

No próximo mandato, o bem-estar será assumido como política estrutural e transversal à missão universitária e como critério de qualidade institucional. Entre 2026 e 2030, o objetivo é fazer da UA uma instituição do ensino superior que cuida da sua comunidade de forma contemporânea: com instrumentos, métricas e continuidade, e não por iniciativas avulsas. Isto implica atuar simultaneamente nas condições materiais e nos fatores culturais que determinam a qualidade de estudar e trabalhar na universidade. 

Na vertente educação, nos últimos anos existiu uma forte aposta na capacitação em termos de práticas pedagógicas como uma responsabilidade institucional para garantir ensino de qualidade e melhores aprendizagens. Deve realçar-se também a aposta no desenvolvimento de formações inter e multidisciplinares, tanto ao nível de programas de formação como de unidades de formação, e na criação de cursos em duas áreas emblemáticas: a licenciatura e o mestrado em engenharia aeroespacial e o mestrado integrado em medicina, os quais têm contribuído para o aumento do recrutamento de estudantes com elevada classificação de acesso ao ensino superior. 

Apesar deste dinamismo, existem sinais de alerta que não podem ser ignorados: I. o preenchimento das vagas do Concurso Nacional de Acesso (CNA); iI. a mobilidade outgoing tem vindo a diminuir; iiI. a taxa de preenchimento de vagas em mestrados tem diminuído; iV. a taxa de conclusão dos cursos no tempo previsto tem diminuído; e V. a taxa de participação dos estudantes nos inquéritos pedagógicos tem reduzido. 

Estes indicadores são estruturais e impactam na reputação, atratividade, eficiência e gestão da qualidade formativa. O próximo mandato terá de atuar com medidas concretas para aumentar a mobilidade de estudantes (apoios complementares, se possível, e formatos curtos/blended/ blended intensive programmes com comunicação antecipada de custos), reforçar a atração para mestrados (posicionamento, segmentação, ligação à empregabilidade e parcerias) e consolidar avaliação de impacto pedagógico por curso e unidade, fechando ciclos de melhoria contínua com base em evidência. A UA necessita de alinhar a oferta formativa com necessidades de competências da sociedade (digitais, transição energética, saúde, indústria e criatividade) sem fragmentar excessivamente cursos nem criar sobreposição interna. A resposta a estes desafios deve ser planeada numa lógica do co-construção com os estudantes, envolvendo de forma estruturada a Associação Académica da Universidade de Aveiro (AAUAv) na definição das soluções e avaliação dos impactos das medidas adotadas. 

Relativamente ao CNA, que merece atenção particular por continuar a ser a principal via de acesso e pela projeção mediática dos seus resultados, a UA enfrenta desafios que resultam da interação entre: I. regras e dinâmicas competitivas do sistema de colocação; iI. preferências e constrangimentos socioeconómicos dos candidatos; e iiI. capacidade institucional para ajustar oferta, apoiar a transição e promover sucesso académico. A performance é influenciada por fatores externos (demografia escolar, custos de alojamento, atratividade relativa de cidades e instituições) e internos (portefólio formativo, estratégia de comunicação, apoio ao estudante e inovação e qualidade percecionadas). A escolha no CNA é, atualmente, particularmente condicionada por custos diretos e indiretos de mobilidade. Para a UA, a atratividade pode ser limitada quando o custo de viver em Aveiro (em especial, o do alojamento) ultrapassa o orçamento familiar, afetando tanto a procura (candidatura) como a conversão (colocados que efetivamente se matriculam). No entanto, a aposta que tem sido feita no reforço da oferta de alojamento universitário e a construção de parcerias externas que contribuam para melhorar as condições de vida dos estudantes deslocados deverão seguramente contribuir para uma maior atratividade da UA. 

A atratividade e o sucesso académico não dependem apenas da qualidade dos cursos: dependem também da capacidade de garantir igualdade de oportunidades ao longo de todo o percurso. No próximo mandato, a ação social deve estar articulada com as metas de captação, permanência e conclusão, e indicadores de bem-estar, reforçando respostas em necessidades básicas e apoio em momentos críticos, com especial atenção a estudantes deslocados, estudantes trabalhadores e estudantes em situação de vulnerabilidade. Este foco é parte integrante de uma UA que atrai, converte e forma melhor — e que não deixa talento para trás.

Nada do que a UA ambiciona — em ensino e aprendizagem, investigação, inovação e impacto — será sustentável sem uma política clara para as pessoas. No próximo mandato, a prioridade é proteger o tempo académico e tornar a UA mais atrativa para docentes, investigadores e pessoal técnico e administrativo e de gestão (TAG), reduzindo carga administrativa e retrabalho, reforçando capacitação e ferramentas, e garantindo que a organização apoia quem ensina, investiga e serve estudantes. A qualidade institucional mede-se também pela capacidade de recrutar, reter e desenvolver talento, com exigência e justiça, assegurando condições para desempenho de excelência e para uma cultura de colaboração entre unidades, serviços e estruturas de missão. 

Num contexto marcado pelos avanços da tecnologia, em particular a inteligência artificial, torna-se necessário proceder a uma racionalização das ofertas formativas e a uma reflexão estruturada sobre a identidade pedagógica e os curricula da UA. Esse exercício deve, entre outros, procurar assegurar a relevância das formações face a perfis profissionais emergentes, integrar de forma transversal a inteligência artificial generativa e outras ferramentas digitais nos modelos pedagógicos e eliminar redundâncias curriculares, reforçando a coerência e clareza dos percursos formativos. 

A UA tem vindo a assumir a formação ao longo da vida como dimensão estrutural da sua missão educativa. A pandemia COVID e os avanços tecnológicos vieram reconfigurar os mercados de trabalho e a crescente necessidade de atualização contínua de competências. No âmbito do PRR, a aposta nas formações curtas teve um aumento exponencial, embora a UA já estivesse envolvida nessa discussão desde a candidatura do projeto de Universidade Europeia ECIU. 

Chegamos agora a uma altura em que é necessário analisar e repensar o que foi feito e apostar em programas centrados em públicos não tradicionais, flexibilidade nas aprendizagens, modernização pedagógica (IA, metodologias ativas) e conexão com o mercado, estabelecendo parcerias empresariais para atualização profissional e inclusão. A aprendizagem ao longo da vida deve ser encarada como prioridade estratégica e contribuir para o desenvolvimento social, consolidando a posição da UA como parceira estratégica da Região e afirmando a sua relevância em redes europeias de aprendizagem, nomeadamente a Universidade Europeia ECIU. 

A comunicação é um elemento essencial para reforçar a captação de estudantes. É necessário organizar a comunicação institucional da UA como um sistema integrado, orientado para dar visibilidade às histórias de aprendizagem e aos percursos transformadores vividos pelos estudantes, valorizando testemunhos inspiradores de quem passou pela Universidade, sem deixar de assegurar informação clara, comparável e baseada em evidência sobre aspetos relevantes para a decisão, como saídas profissionais, estrutura dos cursos, custos, apoios e oportunidades de estágio e mobilidade, entre outros. 

Devem criar-se mecanismos de coordenação institucional focados na captação de estudantes no contexto do CNA, articulando os serviços responsáveis pela comunicação, atendimento ao público, gestão académica, ação social e Unidades Orgânicas (com pontos focais para atualização de informação e resposta rápida). Deve reorganizar-se o ecossistema digital com o website como núcleo, garantindo que toda a informação crítica está num local oficial, pesquisável e comparável, alinhado com redes sociais, atendimento e ações no terreno. 

A presença mediática da UA permanece elevada e diversificada, contudo há uma lacuna que deve ser encarada como prioridade de governação: o Plano de Comunicação e Promoção. Sem um plano estratégico plenamente operacional, a comunicação tende a manter traços de dispersão e reatividade. No próximo mandato, é indispensável construi-lo de forma participada, incluindo os estudantes e AAUAv, e traduzi-lo em planos de ação com métricas claras (captação de novos estudantes, reputação, engagement interno, relação com parceiros e comunicação de ciência), reforçando simultaneamente governação editorial e integração de plataformas para aumentar consistência, eficiência e fiabilidade informativa. 

Na vertente investigação e inovação tem-se assistido a um grande desenvolvimento e dinamismo, com crescente número e complexidade de projetos de investigação e desenvolvimento e cooperação com a economia e sociedade. Em 2025, a UA teve em desenvolvimento 585 projetos de investigação e desenvolvimento com orçamento médio anual de, aproximadamente, 67 mil euros. Os orçamentos têm vindo a aumentar de forma assinalável, pois em 2018 e 2019, para um número de projetos similar, o orçamento médio anual era de cerca de 43 mil euros. 

O nível de excelência é também evidente pela captação de 13 bolsas ERC nos últimos anos, incluindo a recente Synergy Grant (RODIN) de cerca de 10 milhões de euros. Lideramos os pedidos de registo de patentes em todas as jurisdições, incluindo os pedidos de patente europeia; e a UACOOPERA (que integrará o futuro instituto para a cooperação) assume-se como um dos mais fortes e dinâmicos hubs nacionais de inovação e empreendedorismo. Houve reforço das estruturas técnicas e da sua capacitação e das ferramentas existentes ao nível do apoio à pesquisa de financiamentos, submissão de candidaturas, gestão de projetos, gestão de dados e propriedade industrial. Um marco relevante foi a criação do Centro de Competências para a Gestão de Dados de Investigação da UA, reforçando a ciência aberta e a gestão de dados de acordo com os princípios FAIR (Findable, Accessible, Interoperable, Reusable). O Research Summit tem-se vindo a consolidar como eixo agregador de cultura científica interna e interdisciplinar. A comunicação de ciência e envolvimento público via Fábrica Centro Ciência Viva manteve amplitude relevante, com 49260 participantes em 2025. 

O desafio para o próximo mandato será o crescimento e desenvolvimento com sustentabilidade. Deve manter-se a política institucional de custos indiretos (overheads) que garanta recuperação adequada e reinvestimento na contratação de investigadores, contribuindo para eliminar a precariedade, técnicos de laboratório, gestores de projetos, compliance e cibersegurança. Deve reforçar-se as estruturas de apoio à captação de financiamento (nacional e europeus), reduzindo carga administrativa sobre docentes / investigadores e aumentando taxa de sucesso de captação de projetos de financiamento competitivo. Sempre que possível, priorizar projetos que reforcem plataformas estratégicas e não criem “crescimento com défice”. 

No plano europeu e internacional, a UA apresenta sinais claros de desempenho e projeção. No QS World University Rankings Europe 2026, num universo alargado (mais de 40% de instituições analisadas), a UA surge na 1ª posição nacional em publicações por docente / investigador (papers per faculty) e na liderança em citações por publicação (citation per paper). No indicador de impacto mundial da carreira de cientistas (métricas Scopus/Elsevier publicadas pela Universidade de Stanford), a lista publicada em 2025 (dados de 2024) identifica 73 (em 230333) dos cientistas mais influentes e 98 (em 236313) com maior impacto ligados à UA. 

Os estudantes internacionais representam já cerca de 15% da comunidade estudantil (cerca de 85 nacionalidades), reforçados pelos 84 projetos Erasmus+ (KA2) e ações Staff Exchanges Marie Skłodowska-Curie em que a Universidade esteve envolvida nos últimos 5 anos. A estes devem acrescentar-se ainda as cerca de 300 mobilidades (estudo e estágios de estudantes e ensino e formação de funcionários da UA) por ano (projetos Erasmus+ KA131). 

A UA tem igualmente reforçado a participação na Universidade ECIU, tendo sido em 2019 uma das forças motrizes na candidatura ao label e projeto Universidade Europeia ECIU. Esta aliança amplia cooperação académica e científica, mobilidade internacional, inovação pedagógica (microcredenciais) e candidaturas conjuntas a projetos com mais 12 universidades europeias de referência, aumentando escala, oportunidades de colaboração e diversidade geográfica. 

No próximo mandato continuar-se-á a aposta na internacionalização, esperando alcançar uma comunidade académica onde a diversidade internacional melhora efetivamente a aprendizagem e a vida universitária, uma universidade com redes internacionais mais seletivas (incluindo a criação de polos da UA no estrangeiro), mais produtivas e mais alinhadas com prioridades científicas e pedagógicas, e uma universidade que reforça o seu papel europeu e lusófono. 

A UA já construiu um ecossistema cultural e patrimonial muito singular — com ensino e investigação nas artes e humanidades, programação intensa (festivais, teatro, prémios, residências), infraestruturas e grandes coleções/arquivos, incluindo uma comunidade académica multicultural — mas esse crescimento não tem sido acompanhado por governação, recursos humanos e logística à escala. No próximo mandato (2026–2030) vamos passar de iniciativas dispersas para uma infraestrutura institucional: criar uma comissão e um plano integrado de programação com evidência / avaliação, reforçar financiamento e posicionamento nacional / europeu, afirmar a multiculturalidade (programa intercultural e microapoios) e estruturar a gestão integrada do património com um Hub Patrimonial / Centro Memória e Património e um roteiro público. 

O financiamento público nacional e comunitário será decisivo para o desenvolvimento da UA, exigindo eficácia administrativa, capacidade de gestão, sustentabilidade económico-financeira e forte iniciativa e qualidade projetual para candidaturas competitivas (I&D, valorização socioeconómica, requalificação e reequipamento dos campi… Contudo, será necessário continuar a diversificar fontes de receitas próprias de forma escalável e alinhada com a missão, incluindo: I. parcerias estruturadas de I&D e inovação (contratos com empresas e setor público) com regras claras de propriedade intelectual e partilha de resultados; iI. prestação de serviços e uso de infraestruturas (laboratórios, ensaios e consultoria) com preços transparentes e incentivos internos; iiI. uma estratégia de fundraising e filantropia (alumni, mecenato), com governação e ética robustas. 

A ambição estratégica e transformadora da UA não pode pôr em causa o equilíbrio financeiro. Há que continuar a otimizar práticas de gestão, melhorar eficiência interna, racionalizar despesas e consolidar rigor orçamental. Num contexto em que, como indica o Presidente do CRUP, existe uma “erosão orçamental sistémica e insegurança jurídica sem precedentes”, e atendendo à inexistência de financiamento regular do Estado para investimento infraestrutural, teremos de continuar a mobilizar recursos próprios e a apresentar candidaturas a financiamento competitivo para recuperar, manter, renovar e expandir infraestruturas. 

As universidades portuguesas vivem há muito uma situação de subfinanciamento: as dotações do OE não cobrem sequer a despesa com pessoal, e a execução orçamental é afetada por alterações legislativas avulsas e ou imposições processuais que criam obrigações de elevado custo administrativo e financeiro, sem cobertura do Estado. Este quadro reduz competitividade internacional, incluindo no acesso a fundos europeus. Em muitos países existe investimento central / regional nas alianças de Universidades Europeias claramente superior ao contexto nacional, agravando a desvantagem. Para ultrapassar dificuldades na captação de financiamento, teremos de saber reduzir desvantagens competitivas, reforçando recursos e criando um ambiente mais propício às atividades de I&D+i. 

Os alumni são um ativo estratégico central da UA. Uma comunidade alumni forte reforça reputação e atratividade (incluindo no CNA e no recrutamento internacional), amplia empregabilidade, estágios e projetos para estudantes; acelera transferência de conhecimento e inovação; melhora qualidade pedagógica via feedback estruturado; cria capacidade sustentada de fundraising e mecenato para bolsas, infraestruturas e projetos transformadores; e fortalece a ligação ao território e ao mundo, com capítulos nacionais e internacionais. 

No próximo mandato deve-se construir uma política integrada de alumni que transforme a ligação pós-graduação em comunidade ativa, com participação regular e contributo mensurável para estudantes, ensino e aprendizagem, investigação, inovação e sustentabilidade financeira. Aproveitando o trabalho já realizado, construir e gerir uma base de dados, que contenha toda a informação relevante para a gestão da relação com a rede alumni, e seja sustentada em procedimentos e tecnologia que permitam uma comunicação relevante e oportuna. 

É fundamental consolidar na UA uma verdadeira cultura de investigação e incentivar a comunidade académica não só a produzir conhecimento, mas também a: I. potenciar uma crescente proximidade entre ensino, aprendizagem e investigação, garantindo atualização científica dos conteúdos e metodologias inovadoras (aprendizagem baseada em experimentação, projetos e resolução de problemas); e iI. promover cocriação e ou transferência de resultados de projetos de I&D para o tecido económico e social, visando valorização socioeconómica em modelos de inovação aberta. Para concretizar este desiderato, será necessário conservar as infraestruturas existentes e avançar com a construção de: I. um edifício de ensino e aprendizagem moderno e flexível; iI. um complexo de investigação; e iiI. um edifício para o centro académico-clínico Egas Moniz Health Alliance. 

A UA enfrenta pressão crescente sobre salas, laboratórios de aulas e espaços de estudo, agravada por novas metodologias de ensino que exigem ambientes diferentes do modelo tradicional. Espaços flexíveis (salas reconfiguráveis, zonas de trabalho colaborativo, estúdios e laboratórios de ensino) aumentam qualidade e reduzem constrangimentos; e um edifício emblemático de aprendizagem é um sinal tangível de compromisso com qualidade pedagógica. 

O crescimento e competitividade da investigação exigem condições hoje travadas por limitações físicas: laboratórios dispersos, falta de áreas técnicas, dificuldades de expansão de equipas, incapacidade de instalar ou renovar equipamentos. Sem espaço, a UA perde capacidade de contratar e reter talento, acolher novos projetos e aumentar massa crítica em áreas estratégicas. A limitação física transforma-se num limite direto à captação de financiamento competitivo e contratos com empresas. Um complexo desenhado com zonas de colaboração (laboratórios-living labs, áreas de demonstração, espaços para projetos com empresas e startups) acelera a passagem da ciência ao produto / serviço, reforçando impacto regional e receitas próprias. 

A aprovação do Mestrado Integrado em Medicina na UA, e a criação de programas de formação avançada para profissionais de saúde, de investigação biomédica, translacional e clínica, e o reforço de uma componente académico-clínica (em articulação com unidades locais de saúde parceiras) é essencial para consolidar uma missão integrada de ensino, investigação e prestação de serviços em saúde e bem-estar. A formação em saúde exige contacto estruturado com contextos reais e simulação avançada. O edifício do centro académico-clínico Egas Moniz Health Alliance pretende responder a estas necessidades e alojar o primeiro centro de estudos pré-clínicos em Portugal, com animais de médio porte, podendo executar cerca de 1500 ensaios clínicos e cerca de 400 cursos de treino de gestos e técnicas em saúde (oferecidos a profissionais portugueses e estrangeiros). 

A UA iniciou já um processo de investimento em plataformas digitais integradas (sistema académico, financeiro, gestão documental, timesheets e sistema de gestão de informação de investigação, entre outras) para libertar recursos hoje consumidos a executar tarefas repetitivas, erros e retrabalho, atrasos, decisões com dados incompletos e serviço irregular às unidades orgânicas e de investigação e a estudantes, e direcioná-los para o que cria valor académico — ensino e aprendizagem, investigação, apoio ao estudante e impacto. 

A necessidade de avançar para novas formas de avaliar investigadores e investigação é hoje incontornável. O modelo dominante, centrado em métricas simplificadas (número de artigos, fator de impacto, contagens de citações, etc.), é insuficiente para captar a diversidade de contributos, distorce incentivos e pode penalizar áreas, perfis e carreiras essenciais para a missão. A adesão da UA aos princípios da CoARA em 2024 ocorreu porque se implementou na avaliação de desempenho de pessoal docente e investigador uma parte qualitativa / narrativa. A participação da UA em projetos competitivos da CoARA e no capítulo nacional vai no sentido de oferecer um quadro credível para uma transição responsável, alinhada com boas práticas internacionais. 

Para operacionalizar esta mudança, a UA deve instituir um modelo simples, coerente e faseado. Um primeiro passo é adotar / consolidar, nos concursos de contratação e provimento, e avaliações de desempenho, um currículo narrativo (ou portefólio) em que cada candidato apresenta um conjunto limitado de contributos selecionados e explica a sua relevância, rigor e impacto. Em paralelo: I. deve existir um conjunto de critérios e níveis para reduzir arbitrariedade e tornar decisões comparáveis e justificáveis; e iI. devem continuar a existir rubricas quantitativas, que diminuirão de peso à medida que a avaliação qualitativa por pares se consolide, usando indicadores como apoio e nunca como substituto do juízo académico. 

Adotar os princípios da CoARA não significa abdicar de exigência; significa mudar o foco para aquilo que define excelência científica: qualidade, rigor, mérito e responsabilidade. Ao avançar para uma avaliação mais justa e alinhada com a missão, a UA reforça a capacidade de atrair e reter talento, melhora a cultura científica interna e aumenta a confiança da sociedade no valor da investigação produzida. 

O retrato geral apresentado evidencia uma universidade com energia, capacidade técnica e projetos estruturantes em execução. Ao mesmo tempo, revela indicadores-chave que exigem decisão e foco: alojamento, bem-estar, atratividade de estudantes e sucesso, mobilidade outgoing e metas alumni. 
A resposta não pode ser “mais iniciativas”. Tem de ser governação orientada por objetivos estratégicos e execução, com instrumentos, prazos, responsáveis e métricas (a serem estabelecidas no plano estratégico), reforçando a qualidade como melhoria contínua e protegendo o tempo académico como condição de excelência. Isso implica assumir um conjunto limitado de metas institucionais, monitorizadas com cadência regular, e alinhar Reitoria, Unidades Orgânicas e Serviços em torno de resultados que contam: captação e sucessos dos estudantes, mobilidade outgoing, conclusão de cursos no tempo previsto, bem-estar e condições de vida, reforço do financiamento obtido em projetos competitivos e execução eficiente dos mesmos e fortalecimento da comunidade alumni.